从湖南大学毕业后加入华为并外派到埃及。来到埃及做了半年财经平台工作后，摩洛哥代表处签下了北非最大的一个项目，代表处急需项目财务经理，我走马上任，刚开始，我真切的感觉到主管眼里的担忧和不信任。所以憋着劲想证明，年轻不是资历的标签。

我结合项目核算数据、概算和预算信息，琢磨摩洛哥的合同里的“坑”，找出了许多的“暗雷”，提出将关键点都放进财经变革推行的“概算假设表”中，纳入项目财务的概算和合同评审流程。这种方式能简单快速地定位问题，提前识别风险点，即使后来我离开了项目财务的岗位，这张“概算假设表”也一直在使用。

四个月后，我发现项目路测的成本高达数十万美元，单次单站路测成本远远高出周边的法语国家。异常数据的背后，是项目管理存在问题。我查阅了代表处的路测框架协议和路测分包PO，发现根因在于我们和分包商签的路测框架协议太粗，并没有将资源投入和交付业务量匹配，在无人监控执行的情况下，只是按队伍、按月和按季度来下PO，很容易多下PO。于是项目组马上让CEG（采购专家团）和分包商沟通，重新制定了合理的分包框架协议。这件事让代表处领导意识到项目财务的重要性，我有了更多的激情和干劲、很快就发现第二个问题—项目的人力成本非常高。我一一查阅所有填工时的员工信息，匹配每个人的出差信息，发现很多并没有在做项目的人在填报工时。于是我发出通报邮件；向上汇报情况；并和项目计划控制经理一起梳理了所有的交付人员；缩减工时审批人；项目新人需要先找我报到后才能申报工时。这些措施从根源上管控了乱填工时的问题。。

一系列事情处理下来，主管开玩笑的说：“之前以为你只是一棵小青菜呢，没想到是一个小辣椒！”

项目财务的工作给了我很好的积累。后来我被提拔为代表处的预算经理，学会站在更高的角度看整体经营；又负责牵头制定代表处的全预算，不仅实现了业务规划的战略规划的衔接，还成为北非其他代表处学习的模板；现在履任计算产财经管理部CFO，正拥抱新的挑战和成长。

曾经那个小燕子，正站在大西洋的岸边极目远眺，碧波惊涛的尽头，我仿佛看到了我的未来，一路“北飞”。尽情翱翔。